作为市场化的力量如何去衡量慈善项目的成本投入和结果收益，华润希望小镇用过去13年的实践在寻找答案。
多年以来，华润集团的扶贫工作由两条路径展开：一方面，作为一家中央企业，为落实助力脱贫攻坚的政治任务，华润承担了江西广昌县和宁夏海原县两地的定点扶贫工作，并帮助两地分别于2018年7月和2020年3月“脱贫摘帽”，这类定点帮扶在华润内部被称为“规定动作”；另一方面，华润在“规定动作”之外还推行了一套“自选动作”，即创建华润希望小镇。
这套自选动作成为我们主要观察的对象。它的意义在于，作为市场化的力量如何去衡量慈善项目的成本投入和结果收益。而它可能最终建立起一类企业如何参与乡村振兴的衡量标准。
自2008年起，华润陆续在革命老区和贫困地区选址建设希望小镇，截至目前，已陆续建成广西百色、河北西柏坡、湖南韶山、福建古田、贵州遵义、安徽金寨、江西井冈山、宁夏海原、贵州剑河、湖北红安、陕西延安11座希望小镇，四川南江希望小镇也正在规划建设中。官方数据显示，12年来，华润累计捐资超过10亿元，希望小镇直接受益农民达3168户、11875人。
2008年，华润在广西百色启动第一个希望小镇项目时，谁也没想到它日后会发展成集团的标杆公益品牌。当时恰逢华润成立70周年，领导层决定以做慈善的形式让这一年“更有意义”，同时响应党的十六届五中全会关于“社会主义新农村建设”的号召。
在帮扶规模上，华润定点帮扶的对象往往是整个县，需要改造的产业体量也更大。而希望小镇不同，它所覆盖的范围要小于县和建制镇，一般局限于贫苦地区和革命老区的某个村落，或者村里的几个村民小组。
需要厘清的是，希望小镇不同于前几年火爆的“特色小镇”概念，后者大多出现于城市郊区和城乡结合部，主要目的是为了扩大城市圈、卫星城对农村腹地的辐射。
企业扶贫是一项系统工程，项目数量多，时间跨度长，涉及到的人员调度复杂，需要企业内多方力量配合。不论是“规定动作”抑或“自选动作”，在华润内部都由同一套闭环管理体系支撑。
华润推进扶贫的基本工作样式，是首先做好顶层设计，形成由集团董事会决策和部署的领导机制，以及由集团办公室和华润慈善基金会统筹的管理机制，并专门成立定点扶贫工作小组，具体负责定点扶贫工作；再通过制定定点扶贫和希望小镇建设规划，明确扶贫目标和重点任务；其次是在资金和人员保障的基础上，因地制宜创新扶贫项目，落实扶贫要求；最后，定期对扶贫管理和实践做考核评价。
华润发布的《2020社会责任报告》显示，2008年至今，华润集团各单位累计选派了122人加入希望小镇项目组，其中华润五丰、华润置地和华润电力派出的员工人数最多，各利润中心累计向全国11座希望小镇直接捐赠款物2319万元。民居改造、产业帮扶、对接产销……这些不同的集团下属单位，以自身所长在小镇的建设过程中扮演着不同角色。
这背后更大的背景是企业投身乡村振兴的潮流。基于从脱贫攻坚到乡村振兴的过渡要求，各大企业需要在产业兴旺、生态宜居、乡风文明、治理有效和生活富裕这五类维度做出辨识度。这种诉求得到了部分企业员工的回应，他们从光鲜亮丽的公司总部来到乡村，学习如何把企业对产业和市场的认知优势植入扶贫建设中。
华润希望小镇十几年来的故事，是这样一群年轻人帮助乡村从外部输血转向自我造血的试错实践，也是中国企业从纯粹履行社会责任转向公益与商业逻辑并存路线的缩影。
小镇的组织架构创新
希望小镇的建设并不是一蹴而就的事情，其中涉及前期谈判、点位选址、人才输送、项目开工和后续运营，有些项目即便是规划期也需要至少4到5年。
在希望小镇点位的确定上，华润有三条基本标准，一是选址地要有相对厚重的红色基因，倾向于选择较贫困的革命老区，其次是交通不能过于闭塞，三是最好有一定的产业基础。
在小镇的建设过程中，地方政府同时也是深度参与者。希望小镇建设的重要理念之一，就是“由华润、政府、村民三方共建美好家园”。在建设之初，三方协议框架里一般会协商约定，由华润置地的下属单位华润建筑以零利润形式承接小镇项目总包任务，当地乡镇政府则以甲方身份承担建设方的职责。
目前来看，希望小镇项目中的政府方已经形成了一套由县、乡、村共同组成的三级架构，这样可以“一层管一层”，每一层都有明确的负责人。以正在建设中的四川南江希望小镇为例，华润在南江县成立了希望小镇建设领导小组，由县长和县委书记担任组长；在小镇所在的长赤镇成立希望小镇建设管理委员会，由县一级的副职干部担任负责人，乡镇干部担任副组长，“县里发改、国土等相关部门成员都是组员，他们都要知晓这个项目，并在建设期以希望小镇为主体做好服务。”再具体到希望小镇的点位龙泉村四组，则是由村里的村民小组组成一支干部队伍，与华润希望小镇项目组共同推进小镇建设。
华润内部在项目组成员的遴选上也有一套成熟机制。华润六大板块的业务单元在不同省份均有开展相关业务，这也为就近选择希望小镇项目团队提供了有力支持。各个业务单元推荐的希望小镇项目组成员，经由办公室社会责任处面试通过后，方可赴小镇上岗。由于各类岗位工种不同，项目组成员在当地驻扎的时间也不同，长则5到10年，短的也至少需要1到2年。
建什么样的小镇？
接下来，华润要回答的是：要建设什么样的小镇？这背后本质上其实是回答“乡村振兴的振兴，是哪些方面的振兴”这一问题。
目前，华润内部逐渐摸索出了一套名为“四位一体”扶贫模式，涵盖了四个振兴的维度：环境改造、产业帮扶、组织重塑、精神重塑。
这一模式并非一开始就确立下来，它随政策的变化以及小镇建设实践中不断的试错与调整而逐渐形成。直到2017年，华润对外强调的模式还是“三位一体”，当时并没有把“精神”这一维度加进来。党的十九大报告明确提出要“健全自治、法治、德治相结合的乡村治理体系”后，以讲德治、举乡贤为主要内容的“精神重塑”，才在希望小镇的建设方法论中被提上日程。
在所有的希望小镇项目中，环境改造都是第一步。这一部分主要由选调来的华润置地员工负责，指的是民居改造和新建、公共基础设施建设、改厕、改水等工程。对小镇项目组成员来说，这些在自己看来完全是“做好事”的改造项目，同时也是华润和当地村民接触的第一步，像大多数同类故事一样，起步过程总是比较艰难。
最早建百色希望小镇的时候，有项目组成员和村民说要为当地做免费的建设，帮忙翻新房子和硬化道路，“当时没人信的，”范乐乐回忆说，“华润的人出去工作就是提个电脑，拎个包跑来跑去的，别人说你们是不是皮包公司啊，还是在我们这发现什么金矿了。”
如何取得少数民族同胞的信任、理解和支持也不是一件容易的事。希望小镇里的百色、剑河、海原较为特殊，少数民族在当地群众中占据了相当比例。以剑河县为例，剑河是国家级贫困县和贵州14个深度贫困县之一，在23.8万人口中，苗、侗为主的少数民族占到了96%。
这里的居民不缺历史，不缺团结意识，但缺乏对外部企业的认知。对于华润环境改造的“好意”，一些人不仅不领情，有的还当起了“钉子户”，让项目进度从一开始就被迫陷入停滞。对此，华润的解决办法是找到其中思想相对开化的村民，先从一家的改造做试点，由这位“带动人”说服其他村民参与到小镇的建设中来。
企业在参与乡村振兴的过程中和当地村民产生一些摩擦，这种情况并非某一个小镇的个例，而是在整体的希望小镇建设过程中，甚至是所有工商资本在下乡途中都会遇到的问题。
“我们也在思考，为什么我们明明是来做好事的，但会遇到这么多困难？我后来想，可能每个村子内部本身就有一些矛盾存在，但它能永远保持某种动态平衡，我们一旦来了，作为外部力量可能就会打破这种平衡，即便有些事的矛头本不该指向你。”湖北红安希望小镇希望农庄负责人宋加雨对《第一财经》说。
在早期践行环境改造时，希望小镇项目组也曾有过一些“想当然”的想法，比如在百色希望小镇规划期，有项目组成员提出过让全体村民“上楼”，也就是把村落房子全拆了，集中建几栋高楼，所有的水电暖全按城市里的小区配置。但和当时外部聘请的同济大学设计院的人沟通后，这个想法立马被否决了，“这种提法虽然能解决问题，但村落将不再是村落。”真正进入实施阶段后，希望小镇统一采用的改造法叫“原址新建改建”，意指在保留村落原始风貌的基础上，强调房屋的结构安全和村落整体的美观性。
截至目前，11个华润希望小镇已基本完成环境改造工作，除民居改建新建外，还新建了化粪池、生态湿地用来集中处理生活污水，修建进村主路、村内主路、村内环路，开发清洁能源配备太阳能路灯，完成村内电网、有线电视、网络等改造，同时建设了幼儿园、卫生站、敬老院、文化广场等公共配套设施。
发展什么样的农业？
环境改造的下一步是产业发展，这也是华润在希望小镇建设过程中的核心关切所在。在前几个希望小镇的建设过程中，负责环境改造的一拨人，和负责产业帮扶的另一拨人是分批次进入的。
但在安徽金寨希望小镇的建设上，这种分批次进入变成了同期展开。这也是源于前几个项目的经验总结，“以前环境改造做完后，产业帮扶的人再进来，中间是脱轨的，因为前者花了几年时间和政府、村民搞好关系，他们调走后，项目组又要重走一遍三方关系，效率就被拖低了。”宋加雨说。
不同于环境改造这类短期工程，产业帮扶关系到农村的根本，需要长期的观察、试错和后续运营，“可能花了5到10年都还是起步阶段”。宋加雨在参与红安项目前，在金寨希望小镇待了整整5年，始终以种植技术员的身份和村民一起活跃在田间地头。宋加雨的微信朋友圈里满是各类“新鲜出土”的农作物，搭配上各自俏皮的推广文案，比如“经过了霜降甜度飙升”的玉米、“只用加点盐就很美味”的红秋葵和红豆角、“努力生长”的甘蔗等。
在产业项目帮扶的启动阶段，华润的做法主要是统购统销、引导起步，即先由项目组成员撰写可研报告，发现本地优势产业或产品，再经由华润对其保护性收购，让农民得利。
华润在希望小镇发展农业的主要方式，是引导农民成立农民专业合作社，搭建产业帮扶平台，以市场化为导向将企业、合作社、农户三者结合起来。
农民合作社发展在中国的实践，从上世纪50年代至今已有近70年历史。这种乡村集体经济形式曾在很长一段时间内创造过惊人的成绩，也走过不少弯路。改革开放多年以来，随着大规模开发中单门独户的农业形式难以应对市场需求，农民合作社再次蓬勃发展。
这是产业项目帮扶的第二阶段：成立农民合作组织，将部分土地流转到合作社，以合作社形式给农民土地租金，同时将农民转化为农业产业工人，并让他们以现金形式入股，在年底产生经营利润时给他们分红，如此一来，农民的收入模式便能从原本单纯的“看天吃饭”转变为三份收入。
华润刚在百色希望小镇提出成立农民合作组、开展土地流转的构想时，农民的反应并“不太积极”。华润最初的做法是直接找到村民，与其协商发生土地流转关系，这其中难免会产生一些麻烦，比如有村民“不熟悉合约概念”，在合约期内要求华润提高土地资金等。随着经验不断累积，华润在土地流转方面摸索到了一条新路线，即由当地的村集体经济组织与村民沟通，先将土地流转至村集体的合作社名下，再由企业和村集体对接完成流转。如此一来，企业可以将更多精力投入产销环节，减少不必要的扯皮损耗。
而在项目的最后阶段，则是农超对接，将小镇的农产品与华润万家等集团旗下商超联系起来，把产业链和供应链等各个环节理顺。据宋加雨介绍，同一省份的华润万家可以为小镇免去部分进场费，同时，小镇的农产品也会直接被运到就近的华润万家超市出售。
随着电商潮流的兴起，除商超渠道外，各个希望小镇也开始借助华润自身搭建的电商平台售卖农产品，比如华润五丰自有的电商品牌，以及华润旗下的会员服务平台华润通都会给希望小镇提供渠道支持。
在企业帮扶当地农业产业的过程中，一些弊病也逐渐显露出来。首先是成本问题，“同样的农产品周边不只有小镇在种”，统购统销让村民免受市场波动影响，当这种波动长期累积在企业身上时，项目组发现“的确是有些吃不消”。同样，在合作社方面，华润将农民转化为产业工人后要为其支付固定工资，“产业搞得好的就不吃亏，搞不好给钱肯定吃亏”。特别是遇到企业收益不好的年份，压力会更大。
此外，还有企业经验与农民个体生产经营的脱节问题。企业参与乡村振兴最大的优势是懂产业、懂市场，但这并不意味着企业经验可以直接挪用到农户的生产环节中。华润希望小镇的农业产业帮扶工作，主要由华润五丰派遣员工承担，尽管华润五丰主营粮油食品，但其核心业务聚焦于经销贸易环节，即便是从五丰派遣至小镇的业务骨干，也未必精通田间地头的种植和养殖业务，以及如何与农民打交道。
“如果是一家一户式种植，农民根本不会去计算他自己的劳动成本，但企业式运作不一样，企业需要计算人工成本。小规模农业生产的不确定因素太多，农民一旦遇到突发情况，我们帮扶的企业不能不管，人工成本一上来后根本无法控制。”范乐乐说。
如何调动村民的积极性也是个问题，华润以捐赠为主的模式，以及土地集中流转、统购统销的优待措施，让部分村民产生了怠惰情绪。即便是在百色希望小镇打响了个人品牌的林下鸡，在生产规模继续扩大的过程中，也出现了类似“三个和尚没水喝”这样让项目组感到棘手的问题。
“我们内部一直强调，小镇承担的政治意义要大于经济意义，但你如果自己都活不下去，如何才能持续去探索？最起码要让自己保本。”范乐乐表示。
摸索中前行的第三产业
成本和效益的压力，倒逼华润第七座小镇采用了不一样的思路—井冈山华润希望小镇算是一个转折点，华润首次决定适当减少在第一产业和第二产业方面的投入，在小镇发展第三产业。与前者相比，第三产业需要投入的人力相对更少，“不像以前那样动辄上百号人”，相对来说也更容易操作。
在井冈山，华润首次尝试建设米兰花乡村民宿示范酒店，并以此为样板，引导村民将闲置房屋改造成为乡村民宿，走红色旅游路线。
但华润后来在复盘中发现，井冈山的模式虽然缓解了成本压力，但仅仅发展了第三产业，农民参与度不高，带贫能力较弱。为此，在后续建设红安小镇时，华润的抉择是响应国家关于建设田园综合体的号召，推动一二三产业融合。具体而言，是将小镇的传统农业、历史民俗、非遗文化、红色文化、自然生态融合起来。
不同于早期希望小镇建设中强调的“做大做强”，如今华润的做法是转变思路，控制规模，争取以“小而精”取胜。一个典型的例子是，与过去统购统销时期动辄流转上千亩土地相比，如今红安小镇“共享式”农庄的土地面积只有30亩，农庄的主打概念是将农庄内的小块土地作为家庭菜园，按年租赁给武汉市民。
“目前看来我们这个模式运行得还可以，最起码收支能维持一个相对平衡的状态。”范乐乐说。
除了改变环境和推动产业发展外，开展组织和精神重塑也是华润希望小镇的重要方法论。希望小镇的组织重塑，指的是将当地社会组织分成农民专业合作社、社区居民委员会和党支部三块，分别从经济、行政、党委三个维度出发，以三权分立方式互相促进的组织架构。
将组织与环境、产业一道协同改造，更多的是出于整体性的考虑。“原来这个小镇的农村建制是村委会，但我们建的希望小镇，是将几个自然村结合在一起，这势必会打破原来的行政区划。当地政府把这个区域重新报给国家和民政部，要求成立希望小镇的行政区划，原来的村委会就不合适了，必须成立社区管委会。”在2016年举办的文津圆桌系列论坛上，时任华润集团副总经理兼集团秘书长朱金坤如此解释组织重塑的背景。
开展组织重塑的另一层原因，是华润想以这样的方式培养一些本地干部，让他们“自己人管自己人”，从而保证在企业退出后小镇也能保有自循环能力。在华润的早期设计中，农民专业合作社、社区居民委员会和党支部不仅“三位一体”，三个组织的人还能“交叉任职”，比如让居委会的干部同时参与到合作社的经营管理，或者酒店的运营过程中。华润的预期是，一来他们是本地人，熟悉情况，二来能培养公信力，此外还能增加一笔额外收入。
不过，所谓的组织重塑是来自华润方面的倡议，真正的推动者只能是当地政府。当政府和村民配合度不够时，出现的结果可能是招不到足够合适的人。而“交叉任职”给企业造成的负担也逐渐暴露出来，华润原先的设想是给村民拓展增收渠道，但当合作社或者酒店的经营收入不足以循环到居委会和党支部成员手上时，华润势必要再次“自掏腰包”，通过捐赠人工和管理费来弥补空缺。
不管怎样，华润希望小镇在探索中还会不断遇到新问题，小镇本身也在不断成长。如何培养更多本地化人才，以及如何才能让小镇更好地“自给自足”，是其一贯不变的方向。
